Une communauté de soins

« Les partenariats de collaboration sont des ententes et des actions conclues par des organisations consentantes… pour atteindre un objectif commun… Ils se fondent sur la participation d’au moins deux parties qui acceptent de partager des ressources, telles que les finances, les connaissances et les personnes.»

« L’essence du partenariat de collaboration est que toutes les parties puissent tirer mutuellement profit de la collaboration. Il y a des cas où des partenariats de collaboration se développent entre différents groupes qui œuvrent dans différents domaines pour compléter l’expertise de l’autre. Les relations entre les partenaires de collaboration peuvent mener à des partenariats à long terme qui reposent les uns sur les autres. » Wikipédia

Pourquoi une communauté de soins ?

Des objectifs communs renforcent les capacités

Puisant dans une force collective profondément enracinée, nous travaillons en partenariat pour renforcer les capacités et les ressources communes afin de soutenir la minorité anglophone de plus en plus diversifiée et les membres les plus vulnérables de cette communauté. Nous répondons ainsi à leurs besoins sociaux et de santé en constante évolution.

Notre partenariat existe pour tirer parti réciproquement des forces et des possibilités d’une institution distincte du secteur public, avec sa mission particulière de servir notre communauté minoritaire, ainsi que celles des organisations communautaires au sein de cette même communauté.

Sans jamais être une entité en soi, la communauté de soins se fixe ses propres objectifs convenus conjointement et qui bénéficient au bien-être de la communauté. Elle ne répond pas aux objectifs d’un partenaire en particulier et n’y aspire pas. Ses réussites peuvent toutefois comprendre des projets ou des réalisations d’une valeur exceptionnelle pour l’un ou l’autre des partenaires, ou contribuer à leurs exigences particulières en matière de reddition de comptes.

L’efficacité du partenariat entre ces organisations communautaires qui sont présentes depuis le début et le fournisseur de services du secteur public est d’une grande importance pour notre collectivité. Autrement, notre communauté minoritaire relativement modeste aurait des moyens limités pour influencer les décideurs et assurer une réponse adéquate à ses besoins en matière de santé et de services sociaux

Qui est impliqué ?

  • Jeffery Hale Community Partners (JHCP), une organisation communautaire caritative dont la mission s’oriente vers la santé et le bien-être.
  • L’Hôpital Jeffery Hale – Saint Brigid’s (JHSB), un établissement du secteur public ayant des racines historiques dans la communauté anglophone de Québec.
  • D’autres organisations communautaires qui partagent la mission de soutenir la communauté, notamment « Voice of English-speaking Quebec » (VEQ).

Un peu d’histoire

Ce que nous appelons maintenant la Communauté de soins a évolué au cours des 30 dernières années. Auparavant, il existait plusieurs établissements et organisations qui avaient émergé de la communauté anglophone au cours d’une période d’environ 150 ans. Grâce à chacune de leurs influences et ressources historiques ainsi qu’à l’engagement de leurs membres relativement nombreux (selon les normes d’aujourd’hui), cette bande d’organisations plus ou moins structurée a réussi à offrir une gamme de services – quoiqu’inégaux et incomplets – aux malades et aux nécessiteux.

Au début des années 1970, le gouvernement avait mis en place un système public complet qui a supervisé à la fois l’Hôpital Jeffery Hale et Saint Brigid’s Home. À cette époque, la communauté organisait son soutien bénévole et caritatif principalement autour de ces établissements qui avaient souvent des orientations religieuses. Toutefois, à la fin des années 1980, il est devenu évident qu’au cours de cette décennie, la communauté anglophone avait été laissée de côté par rapport au réseau communautaire plus complet des CLSC mis en place dans l’ensemble de la province dans le cadre des réformes du système public de santé et de services sociaux.

Arrive alors le Centre Holland au tout début des années 90, un effort de collaboration qui émerge entre la communauté et ses institutions publiques historiques. Le Centre Holland a été le point focal initial du tout premier effort communautaire conjoint véritablement complet visant à renforcer sa capacité de soutenir les personnes de tous âges et de toutes affiliations religieuses et historiques. Le partenariat a évolué depuis, tant en raison du temps qui passe que de l’expansion des ressources et de l’évolution des conditions, notamment en ce qui a trait à l’organisation et à la gouvernance du système de santé.

Au début des années 2000, un modèle de partenariat plus intégré a émergé et il a brouillé les frontières entre le secteur public et le secteur communautaire. L’objectif était de simplifier l’accès et d’encourager le développement collaboratif des services. Ce changement a été rendu possible grâce aux structures de gouvernance en vigueur qui favorisaient la participation directe de la communauté à la prise de décisions, ce qui a également encouragé la communauté à investir de façon importante ses ressources financières et bénévoles dans le développement et la prestation de services.

Pourquoi un partenariat formel?

En 2015, le gouvernement a mis en place le réseau CIUSSS, qui a vu le CIUSSS de la Capitale-Nationale prendre le contrôle de l’Hôpital Jeffery Hale – Saint Brigid’s, bien que cet établissement demeure une entité juridique distincte. Ce changement de gouvernance a eu un impact énorme sur l’influence de notre communauté sur le JHSB et sur la façon dont il a été géré. Au fil du temps, grâce à des efforts et des ressources considérables, la communauté a retrouvé sa place dans les priorités du JHSB. Le nouveau contexte exigeait toutefois un renouvellement des structures et des processus conjoints. Adaptée aux conditions de gouvernance mises en place, la Communauté de soins de 2019 a été une pierre angulaire importante qui nous a permis d’aller vers l’avenir. Nous sommes maintenant en bonne position dans nos efforts conjoints pour renforcer les capacités, pour mieux servir la communauté anglophone et pour répondre à ses besoins en constante évolution.

Les mécanismes officiels requis pour travailler ensemble ayant été déterminés, ils font en sorte que ce partenariat fonctionne sans heurt et efficacement. Tous les membres et intervenants de cette initiative de collaboration, y compris JH Partners, ont convenu d’investir les efforts importants requis pour définir et maintenir des conventions générales, des structures de participation, des processus conjoints et des responsabilités partagées, ainsi que pour déterminer des objectifs et des priorités en communs.

Comité de la communauté de soins

Comité de la communauté de soins

Notre comité mixte se réunit régulièrement pour maintenir l’élan et convenir des objectifs communs et des priorités futures. Il est composé de professionnels et de gestionnaires clés des organisations membres.

Les travaux du comité sont axés sur deux objectifs principaux visant une action concertée en vue d’améliorer la santé et les services sociaux pour la population anglophone :

  • Assurer le développement continu de la communauté et renforcer sa capacité en travaillant à :
    • Valoriser les biens de la communauté.
    • Augmenter les connaissances et bâtir pour l’avenir.
    • Informer et mobiliser.
    • Influencer les décideurs.
  • Soutenir les personnes vulnérables grâce à un mieux-être adapté et efficace et à des modes de vie sains :
    • – Répondre aux besoins de services individuels et collectifs.
    • Mobiliser les bénévoles de la communauté.
    • Coordonner la prestation de services interorganisations.

Principes directeurs

Lors de la mise sur pied de notre comité de la Communauté de soins, nous avons pris conjointement les éléments suivants en considération :

Les bases

  • Responsabilisation/mandat/légitimité.
  • Engagement des partenaires et des intervenants
  • Ententes: JHSB, JH Partners, VEQ.
  • Rôles et responsabilités.
  • Officiel à quel point ? Adhésion, facilitation, structure, outils, dossiers.
  • Visibilité et image.
  • Qui est impliqué (intervenants) ? Quelle contribution est attendue ?

Faire en sorte que cela fonctionne.

  • Définition conjointe des conditions de réussite.
  • Mécanismes consultatifs/apport externes.
  • Vision partagée/orientation vers l’extérieure (altruiste).
  • Analyse conjointe des enjeux SOAR (« strengths » (forces,) opportunités, aspirations, résultats).
  • Alliés externes/réseau.

Conventions générales concernant la participation.

  • Compréhension commune que notre travail est COMPLEXE et IMPRÉVISIBLE.
  • Confiance entre et au sein des partenaires.
  • Curiosité pour les autres et autre façon de réaliser les choses.
  • Partage d’information et de ressources.
  • Prise de décision consensuelle.
  • Valeurs partagées.
  • Célébrons le succès! Crédit partagé/individuel.
  • Frontières perméables.

Recommandations inspirées d’experts reconnus

  • Encouragez la communication authentique et l’échange d’information à tous les niveaux du partenariat et au sein de chaque organisation partenaire (ainsi que la discrétion et le respect de la vie privée) : favoriser des formes de communications ouvertes, honnêtes, non judiciaires et non évaluatives; s’attaquer aux problèmes, pas aux gens.
  • Écoutez attentivement : Écoutez attentivement les préoccupations, les commentaires et les suggestions des autres et en tenir compte dans la poursuite de l’objectif commun et pour les ajustements futurs (cela permet une réelle interdépendance et une plus grande confiance entre les gens).
  • Parlez : communiquez honnêtement et directement avec les autres en posant des questions, en reconnaissant les erreurs, en soulevant des questions et en expliquant des idées.
  • Expérience : Prendre une approche interactive de l’action qui reconnaît la nouveauté et l’incertitude inhérentes aux interactions entre les individus et aux possibilités et aux plans qu’elle développe.
  • Conflit : Favoriser un espace sûr et créatif qui encourage un mode de pensée divergente.
  • Reconnaître à la fois l’individualité et l’interdépendance : reconnaître les relations interdépendantes des membres d’un groupe entre eux et les relations interdépendantes entre les groupes et les organisations.
  • Engagement et pleine participation : Recherche de nouvelles idées, propositions ou autres éléments, car cela contribuera à plus d’innovation et, par conséquent, à atteindre l’objectif commun.
  • Reconnaître l’intelligence collective : Comprendre la capacité combinée d’un groupe ou d’une équipe à accomplir une grande variété de tâches et à résoudre divers problèmes.

Maintenir une atmosphère propice à l’apprentissage et au développement. Encourager un état d’esprit ouvert ou le désir d’investir dans les compétences et les connaissances des partenaires créeront des occasions mutuellement enrichissantes de façonner le travail de chacun et d’apprendre ensemble. Dans cet environnement, les membres peuvent réfléchir honnêtement aux réussites et aux échecs et donner et recevoir du soutien.

Ce que nous faisons

Apprenez-en davantage sur nos quatre principaux domaines d’intérêt stratégique dans le cadre desquels nous organisons nos programmes, services et activités :

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Bureau des fondations

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Développement et vitalité de la communauté

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Programmes « Wellness »

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Bénévolat « WE »

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